Как измерить документооборот в отделе кадров kpi. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Индикаторы KPI позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции. С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

В статье рассмотрены вопросы:

• Как применять KPI для оценки эффективности работы сотрудников компании и HR-службы в частности;
• Каковы особенности применения показателей KPI для директора по персоналу;
• Как выбрать KPI для директора по персоналу с учетом тех обязанностей, которые он выполняет в компании.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые индикаторы или показатели эффективности деятельности. С их помощью можно как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Эти индикаторы определяются экспертным советом и утверждаются генеральным директором. Они индивидуальны для каждой должности и зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

В соответствии с теми задачами, которые руководством компании поставлены перед директором по персоналу в этом случае, KPI для той части его деятельности, которая относится к найму и отбору персонала, могут использоваться такие, как:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.

Показатели KPI, характеризующие деятельность по увольнению и выводу персонала на пенсию могут быть такими:

• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• как реализуются стратегические задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• насколько изменилась рентабельность структурных подразделений;
• как изменился уровень лояльности, текучести кадров.

Если вы думаете о разработке показателей эффективности для себя, HR-директора, вам будет полезен такой материал: « ».

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Критерии оценки

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы . Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение , обучение и развитие , мотивация . Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Подбор и продвижение

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов . Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

• активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
• информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
• конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой - 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI - «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.

Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).

Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.

3. Работоспособный кадровый резерв (КР) . Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

• распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
• качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
• качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
• работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).

В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

4. Качество и скорость закрытия вакансий . По сути, речь идет об эффективности подбора.

Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик - руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ - оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».

К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Данная HR-функция возникает, если для достижения бизнес-задач компании необходим персонал определенного уровня квалификации, компетентности. Безусловно, в некоторых ситуациях данная потребность может полностью удовлетворяться за счет подбора. В этом случае принято говорить об HR-стратегии, ориентированной на приобретение готовых кадров. Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.

1. Планирование . С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.

Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».

2. Обеспечение достаточного объема обучения . Контроль возможен по показателям покрытия:

• охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
• собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения - обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

3. Обеспечение необходимого качества обучения . Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

Мотивация

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи - стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.

1. Стимулирование работников на новые достижения . Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.

Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель - «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие - на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».

2. Удержание ключевых сотрудников . Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo - людей с высоким потенциалом»).

Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).

От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии - процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой - не потребует чрезмерных затрат.

Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон - создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП). Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Авторы предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, - цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы.

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

• Персонал - это источник прибыли компании.
• HR-цель - обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.
• Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.
• Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок .). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

• Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

  Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

  Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

  Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

  Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).
  

Рекрутмент (удельный вес –3)

• Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (ВSС), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей - это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех - достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия - достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач - менеджер по подбору персонала.

Наша задача - замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача - избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи - оценки количественных показателей.

1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Свернуть Показать

Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель - открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап - открытие магазинов, - она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

1. Окладная часть - 50-60% совокупного дохода.
2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40-50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Свернуть Показать

1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
   % выполнения Показателя 1 = 87%,
   % выполнения Показателя 2 = 67%,
   % выполнения Показателя 3 = 60%.
2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
   Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
   Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
   Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Приведем некоторые варианты возможных причин (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Свернуть Показать

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.

Отлаженная система подбора позволяет:

1. Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
2. Повысить профессионализм кандидатов
3. Сократить текучесть
4. Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
5. Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
6. Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников

Методы оценки работы отдела кадров

Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI , бенчмаркинг , доклад и уровень удовлетворенности .

KPI (ключевой показатель эффективности)

Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.

Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.

Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить .

При разработке KPI определите:

1. Четкое название показателя
2. Целевое значение
3. Метод измерения показателя
4. Частоту измерения
5. Кто ответственный за показатель

Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.

Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:

1. Затраты на нахождении сотрудника (C).

С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год

Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:

• Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
• Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
• Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
• Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.

Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.

1. Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
2. Качества рекрутинга (Q).

Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%

Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.

Бенчмаркинг

Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала

Типы кадрового бенчмаркинга:

• Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
• Объективные показатели.

По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.

Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала, эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.

Доклад

Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.

Уровень удовлетворенности

Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.

Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:

Отдел__________________________

ФИО начальника отдела___________________

Дата опросника_____________________

1. Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
2. Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
3. Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
4. Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
5. У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?